[This autobiography of Henry Ford describes the creation and building of the Ford Motor Company as well as his business philosophy. Ford was one of the world’s greatest industrialists, businessmen, entrepreneurs and visionaries. He introduced the assembly line, reduced working hours, introduced a high minimum wage, the five-day work week, etc., at the beginning of the 20th century. Ford was greatly admired by Adolf Hitler, the driving force behind National Socialism. In turn, Ford became an admirer of Hitler and equally shared his understanding of the menace the world faced with International jewry. — KATANA]

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My Life and Work

Henry Ford

Part 11 

IN  COLLABORATION  WITH

SAMUEL  CROWTHER

GARDEN CITY                       NEW YORK

DOUBLEDAY,  PAGE  &  COMPANY

1923

CONTENTS

Introduction — What is the Idea? ……………….……………… 1

Chapter I. The Beginning of Business ……………..….………. 21

Chapter II. What I Learned About Business ……………….. 33

Chapter III. Starting the Real Business …………..………….. 47

Chapter IV. The Secret of Manufacturing and Serving .. 64

Chapter V. Getting into Production ……………….…….……… 77

Chapter VI. Machines and Men …………………………..………. 91

Chapter VII. The Terror of the Machine ………….………….. 103

Chapter VIII. Wages …………………………………………..………. 116

Chapter IX. Why Not Always Have Good Business? ……..131

Chapter X. How Cheaply Can Things Be Made? …….……. 141

Chapter XI. Money and Goods …………………………..……….. 156

Chapter XII. Money — Master or Servant? ………….……… 169

Chapter XIII. Why Be Poor? ……………………………..……….. 184

Chapter XIV. The Tractor and Power Farming ..…….…… 195

Chapter XV. Why Charity? …………………………………………. 206

Chapter XVI. The Railroads ………………………………………… 222

Chapter XVII. Things in General ………………………..……….. 234

Chapter XVIII. Democracy and Industry ………..………….. 253

Chapter XIX. What We May Expect …………………..……….. 267

Index ……………………………………………………………..…..……… 285

Chapter X

How Cheaply Can Things Be Made?

No one will deny that if prices are sufficiently low, buyers will always be found, no matter what are supposed to be the business conditions. That is one of the elemental facts of business. Sometimes raw materials will not move, no matter how low the price. We have seen something of that during the last year, but that is because the manufacturers and the distributors were trying to dispose of high-cost stocks before making new engagements. The markets were stagnant, but not “saturated” with goods. What is called a “saturated” market is only one in which the prices are above the purchasing power.

Unduly high prices are always a sign of unsound business, because they are always due to some abnormal condition. A healthy patient has a normal temperature; a healthy market has normal prices. High prices come about commonly by reason of speculation following the report of a shortage. Although there is never a shortage in everything, a shortage in just a few important commodities, or even in one, serves to start speculation. Or again, goods may not be short at all. An inflation of currency or credit will cause a quick bulge in apparent buying power and the consequent opportunity to speculate. There may be a combination of actual shortages and a currency inflation — as frequently happens during war. But in any condition of unduly high prices, no matter what the real cause, the people pay the high prices because they think there is going to be a shortage.

[Page 142]

They may buy bread ahead of their own needs, so as not to be left later in the lurch, or they may buy in the hope of reselling at a profit. When there was talk of a sugar shortage, housewives who had never in their lives bought more than ten pounds of sugar at once tried to get stocks of one hundred or two hundred pounds, and while they were doing this, speculators were buying sugar to store in warehouses. Nearly all our war shortages were caused by speculation or buying ahead of need.

No matter how short the supply of an article is supposed to be, no matter if the Government takes control and seizes every ounce of that article, a man who is willing to pay the money can always get whatever supply he is willing to pay for. No one ever knows actually how great or how small is the national stock of any commodity. The very best figures are not more than guesses; estimates of the world’s stock of a commodity are still wilder. We may think we know how much of a commodity is produced on a certain day or in a certain month, but that does not tell us how much will be produced the next day or the next month. Likewise we do not know how much is consumed. By spending a great deal of money we might, in the course of time, get at fairly accurate figures on how much of a particular commodity was consumed over a period, but by the time those figures were compiled they would be utterly useless except for historical purposes, because in the next period the consumption might be double or half as much. People do not stay put. That is the trouble with all the framers of Socialistic and Communistic, and of all other plans for the ideal regulation of society. They all presume that people will stay put. The reactionary has the same idea. He insists that everyone ought to stay put. Nobody does, and for that I am thankful.

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[Die Autobiographie von Henry Ford die Gründung und Bau der Ford Motor Company sowie seine Unternehmensphilosophie beschreiben. Ford war einer der weltweit größten Industriellen, Geschäftsleute, Unternehmer und Visionäre. Er führte das Fließband, Kurzarbeit, führte eine hohe Mindestlöhne, die Fünf-Tage-Woche, usw., zu Beginn des 20. Jahrhunderts. Ford war stark von Adolf Hitler, die treibende Kraft hinter dem Nationalsozialismus zu bewundern. Im Gegenzug wurde Ford ein Bewunderer von Hitler und sein Verständnis für die Bedrohung der Welt mit dem internationalen Judentum konfrontiert zu gleichen Teilen getragen. — KATANA]

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Mein Leben und Werk

Henry Ford

Teil 10 

 HENRY FORD

MEIN LEBEN UND WERK

EINZIG AUTORISIERTE DEUTSCHE AUSGABE

VON

CURT UND MARGUERITE THESING

ACHTZEHNTE AUFLAGE

PAUL LIST VERLAG LEIPZIG

DRUCK VON HESSE & BECKER, LEIPZIG

1923

INHALT

Seite

Vorwort des Herausgebers  . . . . . . . . . . . . . . . . .  . . . . . . . . . . . . . . . VI

Einleitung Mein Leitgedanke  . . . . . . . . . . . . . . . . .  . . . . . . . . . . . . .  1

I. Kapitel. Geschäftsanfänge  . . . . . . . . . . . . . . . . .  . . . . . . . . . . . 25

II. Kapitel. Was ich vom Geschäft erlernte  . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

III. Kapitel. Das eigentliche Geschäft beginnt . . . . . . . . . . . . . . . 54

IV. Kapitel. Das Geheimnis der Produktion und des Dienens . . . 74

V. Kapitel. Die eigentliche Produktion beginnt  . . . . . . . . . . . . . . 89

VI. Kapitel. Maschinen und Menschen  . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  . 106

VII. Kapitel. Der Terror der Maschine  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  120

VIII. Kapitel. Löhne  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

IX. Kapitel. Warum nicht immer  gute Geschäfte machen?. . . . .153

X. Kapitel. Wie billig lassen sich Waren herstellen? . . . . . . . . . . 165

XI. Kapitel. Geld und Ware  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

XII. Kapitel. Geld — Herr oder Knecht?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198

XIII. Kapitel. Warum arm sein?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .215

XIV. Kapitel. Der Schlepper und elektrisch

betriebene Landwirtschaft  . . . . . . . . . . . . . . . . . .228

XV. Kapitel. Warum Wohltätigkeit?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242

XVI. Kapitel. Die Eisenbahnen  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260

XVII. Kapitel. Von allem Möglichen  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  274

XVIII. Kapitel. Demokratie und Industrie  . . . . . . . . . . . . . . . . . .  296

XIX. Kapitel. Von künftigen Dingen  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312

VI

IX. KAPITEL

Warum nicht immer  gute

Geschäfte machen?

Der Arbeitgeber muß für das Jahr sorgen. Der Arbeitnehmer muß für das Jahr sorgen. Aber beide arbeiten in der Regel nur für die Woche. Sie nehmen Auf träge und Arbeit an, wo sie sie bekommen und zu dem Preise, den man ihnen bewilligt. In guten Zeiten sind Aufträge und Arbeit reichlich vorhanden; in einer „flauen“ Geschäftszeit sind sie rar. Im Geschäftsleben herrscht immer „Hausse“ oder „Baisse“; die Geschäfte gehen „gut“ oder „schlecht“.

Doch noch zu keiner Zeit gab es in der Welt einen Überschuß an Gütern — sonst hätte es ja auch einen Überschuß an Glück und Wohlstand geben müssen —, trotzdem erleben wir zuzeiten das seltsame Schauspiel, daß die Welt nach Gütern, die industrielle Maschine aber nach Arbeit hungert. Denn zwischen beide — zwischen Nachfrage und die Mittel zu ihrer Befriedigung — schiebt sich ein unübersteigbares Geldhindernis. Produktion wie Arbeitsmarkt sind schwankende, unsichere Faktoren. Statt stetig fortzuschreiten, kommen wir ruckweise vorwärts — einmal zu schnell, dann wieder überhaupt nicht. Sind sehr viele Käufer vorhanden, reden wir von einer Knappheit der Ware; will niemand kaufen, von einer Überproduktion. Ich persönlich weiß, daß wir stets eine Warenknappheit, aber noch niemals eine Überproduktion hatten. Wohl möglich, daß zuzeiten ein Überschuß an einer falschen Warensorte herrschte. Das ist aber keine Überproduktion — das ist planlose Produktion. Es mögen vielleicht auch große Mengen überteuerter Waren auf dem Markte lagern.

154

Das ist ebenfalls keine Überproduktion — sondern entweder fehlerhafte Produktion oder fehlerhafte Kapitalisation. Werden aber Hausse oder Flaute im Geschäftsleben vom Schicksal diktiert? Müssen wir diese Zustände als unabänderlich hinnehmen? Die Geschäfte gehen gut oder schlecht, je nachdem wir sie gut oder schlecht gehen machen. Weswegen säen wir Korn, betreiben wir Bergwerke oder produzieren wir Waren? Weil die Menschen essen, heizen, sich kleiden und Gebrauchsartikel haben müssen. Es gibt keinen anderen Grund; dennoch wird dieser Grund ständig verschleiert — es werden Manöver vorgenommen, nicht um der Welt zu dienen, sondern um Geld zu verdie»nen — und all das nur, weil wir ein Finanzsystem ersonnen haben, das, anstatt ein bequemes Austauschmittel zu sein, zuzeiten ein direktes Austauschhindernis bildet. Doch davon später.

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[This autobiography of Henry Ford describes the creation and building of the Ford Motor Company as well as his business philosophy. Ford was one of the world’s greatest industrialists, businessmen, entrepreneurs and visionaries. He introduced the assembly line, reduced working hours, introduced a high minimum wage, the five-day work week, etc., at the beginning of the 20th century. Ford was greatly admired by Adolf Hitler, the driving force behind National Socialism. In turn, Ford became an admirer of Hitler and equally shared his understanding of the menace the world faced with International jewry. — KATANA]

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IN  COLLABORATION  WITH

SAMUEL  CROWTHER

GARDEN CITY                       NEW YORK

DOUBLEDAY,  PAGE  &  COMPANY

1923

CONTENTS

Introduction — What is the Idea? ……………….……………… 1

Chapter I. The Beginning of Business ……………..….………. 21

Chapter II. What I Learned About Business ……………….. 33

Chapter III. Starting the Real Business …………..………….. 47

Chapter IV. The Secret of Manufacturing and Serving .. 64

Chapter V. Getting into Production ……………….…….……… 77

Chapter VI. Machines and Men …………………………..………. 91

Chapter VII. The Terror of the Machine ………….………….. 103

Chapter VIII. Wages …………………………………………..………. 116

Chapter IX. Why Not Always Have Good Business? ……..131

Chapter X. How Cheaply Can Things Be Made? …….……. 141

Chapter XI. Money and Goods …………………………..……….. 156

Chapter XII. Money — Master or Servant? ………….……… 169

Chapter XIII. Why Be Poor? ……………………………..……….. 184

Chapter XIV. The Tractor and Power Farming ..…….…… 195

Chapter XV. Why Charity? …………………………………………. 206

Chapter XVI. The Railroads ………………………………………… 222

Chapter XVII. Things in General ………………………..……….. 234

Chapter XVIII. Democracy and Industry ………..………….. 253

Chapter XIX. What We May Expect …………………..……….. 267

Index ……………………………………………………………..…..……… 285

Chapter IX

Why Not Always Have a Good Business?

The employer has to live by the year. The workman has to live by the year. But both of them, as a rule, work by the week. They get an order or a job when they can and at the price they can. During what is called a prosperous time, orders and jobs are plentiful. During a “dull” season they are scarce. Business is always either feasting or fasting and is always either “good” or “bad.” Although there is never a time when everyone has too much of this world’s goods — when everyone is too comfortable or too happy — there come periods when we have the astounding spectacle of a world hungry for goods and an industrial machine hungry for work and the two — the demand and the means of satisfying it — held apart by a money barrier. Both manufacturing and employment are in-and-out affairs. Instead of a steady progression we go ahead by fits and starts — now going too fast, now stopping altogether. When a great many people want to buy, there is said to be a shortage of goods. When nobody wants to buy, there is said to be an overproduction of goods. I know that we have always had a shortage of goods, but I do not believe we have ever had an overproduction. We may have, at a particular time, too much of the wrong kind of goods. That is not overproduction — that is merely headless production. We may also have great stocks of goods at too high prices. That is not overproduction — it is either bad manufacturing or bad financing.

[Page 132]

“ … but I cannot conceive how it is that we tolerate hunger and poverty, when they grow solely out of bad management, and especially out of the bad management that is implicit in an unreasoned financial structure.”

Is business good or bad according to the dictates of fate? Must we accept the conditions as inevitable? Business is good or bad as we make it so. The only reason for growing crops, for mining, or for manufacturing, is that people may eat, keep warm, have clothing to wear, and articles to use. There is no other possible reason, yet that reason is forced into the background and instead we have operations carried on, not to the end of service, but to the end of making money — and this because we have evolved a system of money that instead of being a convenient medium of exchange, is at times a barrier to exchange. Of this more later.

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[Die Autobiographie von Henry Ford die Gründung und Bau der Ford Motor Company sowie seine Unternehmensphilosophie beschreiben. Ford war einer der weltweit größten Industriellen, Geschäftsleute, Unternehmer und Visionäre. Er führte das Fließband, Kurzarbeit, führte eine hohe Mindestlöhne, die Fünf-Tage-Woche, usw., zu Beginn des 20. Jahrhunderts. Ford war stark von Adolf Hitler, die treibende Kraft hinter dem Nationalsozialismus zu bewundern. Im Gegenzug wurde Ford ein Bewunderer von Hitler und sein Verständnis für die Bedrohung der Welt mit dem internationalen Judentum konfrontiert zu gleichen Teilen getragen. — KATANA]

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DRUCK VON HESSE & BECKER, LEIPZIG

1923

INHALT

Seite

Vorwort des Herausgebers  . . . . . . . . . . . . . . . . .  . . . . . . . . . . . . . . . VI

Einleitung Mein Leitgedanke  . . . . . . . . . . . . . . . . .  . . . . . . . . . . . . .  1

I. Kapitel. Geschäftsanfänge  . . . . . . . . . . . . . . . . .  . . . . . . . . . . . 25

II. Kapitel. Was ich vom Geschäft erlernte  . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

III. Kapitel. Das eigentliche Geschäft beginnt . . . . . . . . . . . . . . . 54

IV. Kapitel. Das Geheimnis der Produktion und des Dienens . . . 74

V. Kapitel. Die eigentliche Produktion beginnt  . . . . . . . . . . . . . . 89

VI. Kapitel. Maschinen und Menschen  . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  . 106

VII. Kapitel. Der Terror der Maschine  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  120

VIII. Kapitel. Löhne  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

IX. Kapitel. Warum nicht immer  gute Geschäfte machen?. . . . .153

X. Kapitel. Wie billig lassen sich Waren herstellen? . . . . . . . . . . 165

XI. Kapitel. Geld und Ware  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

XII. Kapitel. Geld — Herr oder Knecht?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198

XIII. Kapitel. Warum arm sein?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .215

XIV. Kapitel. Der Schlepper und elektrisch

betriebene Landwirtschaft  . . . . . . . . . . . . . . . . . .228

XV. Kapitel. Warum Wohltätigkeit?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242

XVI. Kapitel. Die Eisenbahnen  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260

XVII. Kapitel. Von allem Möglichen  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  274

XVIII. Kapitel. Demokratie und Industrie  . . . . . . . . . . . . . . . . . .  296

XIX. Kapitel. Von künftigen Dingen  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312

VI

VIII. KAPITEL

Löhne

Nichts ist im Geschäftsleben so weit verbreitet wie die Redensart: „Ich zahle auch die üblichen Löhne.“ Der gleiche Geschäftsmann würde sich schwer hüten, zu erklären: „Meine Waren sind nicht besser und nicht billiger als die der anderen.“ Kein Fabrikant würde bei gesundem Verstände behaupten, daß das billigste Rohmaterial gleichzeitig die besten Waren liefert. Warum dann das viele Gerede über die „Verbilligung der Arbeitskraft“, über den Vorteil, den ein Sinken der Löhne bringen würde — wäre das nicht gleichbedeutend mit einem Herabdrücken der Kaufkraft und einem Sinken des inneren Marktes? Welchen Nutzen hat die Industrie, wenn sie so ungeschickt geleitet wird, daß sie nicht allen Beteiligten eine menschenwürdige Existenz zu schaffen vermag? Keine Frage ist so wichtig wie die Lohnfrage — die Mehrzahl der Bevölkerung lebt von Löhnen. Ihr Lebens- und Lohnstandard ist maßgebend für den Wohlstand des Landes.

In sämtlichen Fordbetrieben haben wir einen Mindestlohn von sechs Dollar pro Tag eingeführt, früher betrug er fünf Dollar, und zu Anfang zahlten wir, was eben verlangt wurde. Es wäre aber eine schlechte Moral und das schlechteste von allen Geschäftsprinzipien, wollten wir zu dem alten Prinzip des, „üblichen Lohns“ zurückkehren.

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[This autobiography of Henry Ford describes the creation and building of the Ford Motor Company as well as his business philosophy. Ford was one of the world’s greatest industrialists, businessmen, entrepreneurs and visionaries. He introduced the assembly line, reduced working hours, introduced a high minimum wage, the five-day work week, etc., at the beginning of the 20th century. Ford was greatly admired by Adolf Hitler, the driving force behind National Socialism. In turn, Ford became an admirer of Hitler and equally shared his understanding of the menace the world faced with International jewry. — KATANA]

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CONTENTS

Introduction — What is the Idea? ……………….……………… 1

Chapter I. The Beginning of Business ……………..….………. 21

Chapter II. What I Learned About Business ……………….. 33

Chapter III. Starting the Real Business …………..………….. 47

Chapter IV. The Secret of Manufacturing and Serving .. 64

Chapter V. Getting into Production ……………….…….……… 77

Chapter VI. Machines and Men …………………………..………. 91

Chapter VII. The Terror of the Machine ………….………….. 103

Chapter VIII. Wages …………………………………………..………. 116

Chapter IX. Why Not Always Have Good Business? ……..131

Chapter X. How Cheaply Can Things Be Made? …….……. 141

Chapter XI. Money and Goods …………………………..……….. 156

Chapter XII. Money — Master or Servant? ………….……… 169

Chapter XIII. Why Be Poor? ……………………………..……….. 184

Chapter XIV. The Tractor and Power Farming ..…….…… 195

Chapter XV. Why Charity? …………………………………………. 206

Chapter XVI. The Railroads ………………………………………… 222

Chapter XVII. Things in General ………………………..……….. 234

Chapter XVIII. Democracy and Industry ………..………….. 253

Chapter XIX. What We May Expect …………………..……….. 267

Index ……………………………………………………………..…..……… 285

Chapter VIII

Wages

There is nothing to running a business by custom — to saying:

“I pay the going rate of wages.”

The same man would not so easily say:

“I have nothing better or cheaper to sell than any one has.”

No manufacturer in his right mind would contend that buying only the cheapest materials is the way to make certain of manufacturing the best article. Then why do we hear so much talk about the “liquidation of labour” and the benefits that will flow to the country from cutting wages — which means only the cutting of buying power and the curtailing of the home market? What good is industry if it be so unskillfully managed as not to return a living to everyone concerned? No question is more important than that of wages — most of the people of the country live on wages. The scale of their living — the rate of their wages — determines the prosperity of the country.

“The moment a man calls for assistance in his business — even though the assistant be but a boy — that moment he has taken a partner.”

Throughout all the Ford industries we now have a minimum wage of six dollars a day; we used to have a minimum of five dollars; before that we paid whatever it was necessary to pay. It would be bad morals to go back to the old market rate of paying — but also it would be the worst sort of bad business.

First get at the relationships. It is not usual to speak of an employee as a partner, and yet what else is he? Whenever a man finds the management of a business too much for his own time or strength, he calls in assistants to share the management with him. Why, then, if a man finds the production part of a business too much for his own two hands should he deny the title of “partner” to those who come in and help him produce?

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[Die Autobiographie von Henry Ford die Gründung und Bau der Ford Motor Company sowie seine Unternehmensphilosophie beschreiben. Ford war einer der weltweit größten Industriellen, Geschäftsleute, Unternehmer und Visionäre. Er führte das Fließband, Kurzarbeit, führte eine hohe Mindestlöhne, die Fünf-Tage-Woche, usw., zu Beginn des 20. Jahrhunderts. Ford war stark von Adolf Hitler, die treibende Kraft hinter dem Nationalsozialismus zu bewundern. Im Gegenzug wurde Ford ein Bewunderer von Hitler und sein Verständnis für die Bedrohung der Welt mit dem internationalen Judentum konfrontiert zu gleichen Teilen getragen. — KATANA]

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INHALT

Seite

Vorwort des Herausgebers  . . . . . . . . . . . . . . . . .  . . . . . . . . . . . . . . . VI

Einleitung Mein Leitgedanke  . . . . . . . . . . . . . . . . .  . . . . . . . . . . . . .  1

I. Kapitel. Geschäftsanfänge  . . . . . . . . . . . . . . . . .  . . . . . . . . . . . 25

II. Kapitel. Was ich vom Geschäft erlernte  . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

III. Kapitel. Das eigentliche Geschäft beginnt . . . . . . . . . . . . . . . 54

IV. Kapitel. Das Geheimnis der Produktion und des Dienens . . . 74

V. Kapitel. Die eigentliche Produktion beginnt  . . . . . . . . . . . . . . 89

VI. Kapitel. Maschinen und Menschen  . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  . 106

VII. Kapitel. Der Terror der Maschine  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  120

VIII. Kapitel. Löhne  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

IX. Kapitel. Warum nicht immer  gute Geschäfte machen?. . . . .153

X. Kapitel. Wie billig lassen sich Waren herstellen? . . . . . . . . . . 165

XI. Kapitel. Geld und Ware  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

XII. Kapitel. Geld — Herr oder Knecht?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198

XIII. Kapitel. Warum arm sein?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .215

XIV. Kapitel. Der Schlepper und elektrisch

betriebene Landwirtschaft  . . . . . . . . . . . . . . . . . .228

XV. Kapitel. Warum Wohltätigkeit?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242

XVI. Kapitel. Die Eisenbahnen  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260

XVII. Kapitel. Von allem Möglichen  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  274

XVIII. Kapitel. Demokratie und Industrie  . . . . . . . . . . . . . . . . . .  296

XIX. Kapitel. Von künftigen Dingen  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312

VI

VII. KAPITEL

DER TERROR DER MASCHINE 

Repetitive Arbeit — die ständige Wiederholung ein und derselben Tätigkeit in ein und derselben Weise — hat für bestimmte Menschen etwas Abschreckendes. Mir wäre es ein grauenvoller Gedanke. Unmöglich könnte ich tagaus, tagein das gleiche tun; für andere, ja für die meisten Menschen ist das Denkenmüssen eine Strafe. Ihnen schwebt als Ideal eine Arbeit vor, die keinerlei Ansprüche an den Schöpferinstinkt stellt. Arbeiten, die Denken im Verein mit Körperkraft beanspruchen, finden selten Abnehmer — wir sind stets auf der Suche nach Leuten, die eine Sache um ihrer Schwierigkeit willen lieben. Der Durchschnittsarbeiter wünscht sich — leider — eine Arbeit, bei der er sich weder körperlich, noch vor allem geistig anzustrengen braucht. Menschen mit, sagen wir, schöpferischer Begabung, denen infolgedessen jegliche Monotonie ein Greul ist, neigen sehr leicht zu der Ansicht, daß ihre Mitmenschen ebenso ruhelos sind und spenden ihr Mitgefühl ganz unnötigerweise dem Arbeiter, der tagaus, tagein fast die gleiche Verrichtung tut.

Wenn man der Sache auf den Grund geht, ist fast jede Arbeit repetitiv. Jeder Geschäftsmann muß gewissenhaft einen bestimmten Turnus befolgen; das Tagewerk eines Bankdirektors beruht fast nur auf Routine; die Arbelt der Unterbeamten und Bankangestellten ist reine Routine. Ja, für die meisten Menschen ist es eine Lebensnotwendigkeit, einen gewissen Turnus einzuführen und die meiste Arbeit repetitiv zu gestalten — da sie sonst nicht genug schaffen würden, um davon leben zu können.

121

Dagegen besteht nicht die geringste Notwendigkeit, einen schöpferisch begabten Menschen an eine eintönige Arbeit zu fesseln, da die Nachfrage nach schöpferischen Menschen überall dringend ist. Niemals wird es Arbeitsmangel für solche geben, die wirklich etwas können; wir müssen jedoch zugeben, daß der Wille zum Können im allgemeinen fehlt. Selbst dort, wo der Wille vorhanden ist, fehlt es nur gar zu oft an Mut und Ausdauer zum Lernen. Der Wunsch allein, etwas zu leisten, genügt nicht.

Es bestehen viel zu viele Hypothesen, wie die menschliche Natur eigentlich beschaffen sein sollte, dagegen denkt man viel zu wenig darüber nach, wie sie in Wahrheit ist. Da wird zum Beispiel behauptet, schöpferische Arbeit ließe sich nur auf geistigem Gebiete leisten. Wir sprechen von schöpferischer Begabung auf geistigem Gebiete in der Musik, der Malerei und bei anderen Künsten. Man bemüht sich förmlich, die schöpferischen Funktionen auf Dinge zu beschränken, die sich an die Wand hängen, in Konzertsälen hören und sonstwo zur Schau stellen lassen; wo müßige und wählerische Leute sich zu versammeln pflegen, um gegenseitig ihre Kultur zu bewundern. Wer sich jedoch in Wahrheit schöpferisch betätigen will, der wage sich auf ein Gebiet, wo höhere Gesetze walten als die des Tons, der Linie und der Farbe — er wende sich dorthin, wo das Gesetz der Persönlichkeit herrscht. Wir brauchen Künstler, die die Kunst industrieller Beziehungen beherrschen. Wir brauchen Meister der industriellen Methode — sowohl vom Standpunkt des Produzenten wie des Produktes aus. Wir brauchen Menschen, die die formlose Masse in politischer, sozialer, industrieller und ethischer Hinsicht zu einem gesunden, wohlgebildeten Ganzen umzuformen vermögen.

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[This autobiography of Henry Ford describes the creation and building of the Ford Motor Company as well as his business philosophy. Ford was one of the world’s greatest industrialists, businessmen, entrepreneurs and visionaries. He introduced the assembly line, reduced working hours, introduced a high minimum wage, the five-day work week, etc., at the beginning of the 20th century. Ford was greatly admired by Adolf Hitler, the driving force behind National Socialism. In turn, Ford became an admirer of Hitler and equally shared his understanding of the menace the world faced with International jewry. — KATANA]

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My Life and Work

Henry Ford

Part 8 

IN  COLLABORATION  WITH

SAMUEL  CROWTHER

GARDEN CITY                       NEW YORK

DOUBLEDAY,  PAGE  &  COMPANY

1923

CONTENTS

Introduction — What is the Idea? ……………….……………… 1

Chapter I. The Beginning of Business ……………..….………. 21

Chapter II. What I Learned About Business ……………….. 33

Chapter III. Starting the Real Business …………..………….. 47

Chapter IV. The Secret of Manufacturing and Serving .. 64

Chapter V. Getting into Production ……………….…….……… 77

Chapter VI. Machines and Men …………………………..………. 91

Chapter VII. The Terror of the Machine ………….………….. 103

Chapter VIII. Wages …………………………………………..………. 116

Chapter IX. Why Not Always Have Good Business? ……..131

Chapter X. How Cheaply Can Things Be Made? …….……. 141

Chapter XI. Money and Goods …………………………..……….. 156

Chapter XII. Money — Master or Servant? ………….……… 169

Chapter XIII. Why Be Poor? ……………………………..……….. 184

Chapter XIV. The Tractor and Power Farming ..…….…… 195

Chapter XV. Why Charity? …………………………………………. 206

Chapter XVI. The Railroads ………………………………………… 222

Chapter XVII. Things in General ………………………..……….. 234

Chapter XVIII. Democracy and Industry ………..………….. 253

Chapter XIX. What We May Expect …………………..……….. 267

Index ……………………………………………………………..…..……… 285

Chapter VII

The Terror of the Machine

“Repetitive labour — the doing of one thing over and over again and always in the same way — is a terrifying prospect to a certain kind of mind. It is terrifying to me.”

I could not possibly do the same thing day in and day out, but to other minds, perhaps I might say to the majority of minds, repetitive operations hold no terrors.

“In fact, to some types of mind thought is absolutely appalling.”

To them the ideal job is one where the creative instinct need not be expressed. The jobs where it is necessary to put in mind as well as muscle have very few takers — we always need men who like a job because it is difficult. The average worker, I am sorry to say, wants a job in which he does not have to put forth much physical exertion — above all, he wants a job in which he does not have to think. Those who have what might be called the creative type of mind and who thoroughly abhor monotony are apt to imagine that all other minds are similarly restless and therefore to extend quite unwanted sympathy to the labouring man who day in and day out performs almost exactly the same operation.

“When you come right down to it, most jobs are repetitive.”

A business man has a routine that he follows with great exactness; the work of a bank president is nearly all routine; the work of under officers and clerks in a bank is purely routine. Indeed, for most purposes and most people, it is necessary to establish something in the way of a routine and to make most motions purely repetitive — otherwise the individual will not get enough done to be able to live off his own exertions.

[Page 104]

“One cannot become skilled by mere wishing.”

There is no reason why any one with a creative mind should be at a monotonous job, for everywhere the need for creative men is pressing. There will never be a dearth of places for skilled people, but we have to recognize that the will to be skilled is not general. And even if the will be present, then the courage to go through with the training is absent. One cannot become skilled by mere wishing.

“We want artists in industrial relationship. We want masters in industrial method — both from the standpoint of the producer and the product.”

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[Die Autobiographie von Henry Ford die Gründung und Bau der Ford Motor Company sowie seine Unternehmensphilosophie beschreiben. Ford war einer der weltweit größten Industriellen, Geschäftsleute, Unternehmer und Visionäre. Er führte das Fließband, Kurzarbeit, führte eine hohe Mindestlöhne, die Fünf-Tage-Woche, usw., zu Beginn des 20. Jahrhunderts. Ford war stark von Adolf Hitler, die treibende Kraft hinter dem Nationalsozialismus zu bewundern. Im Gegenzug wurde Ford ein Bewunderer von Hitler und sein Verständnis für die Bedrohung der Welt mit dem internationalen Judentum konfrontiert zu gleichen Teilen getragen. — KATANA]

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Mein Leben und Werk

Henry Ford

Teil 7 

 HENRY FORD

MEIN LEBEN UND WERK

EINZIG AUTORISIERTE DEUTSCHE AUSGABE

VON

CURT UND MARGUERITE THESING

ACHTZEHNTE AUFLAGE

PAUL LIST VERLAG LEIPZIG

DRUCK VON HESSE & BECKER, LEIPZIG

1923

INHALT

Seite

Vorwort des Herausgebers  . . . . . . . . . . . . . . . . .  . . . . . . . . . . . . . . . VI

Einleitung Mein Leitgedanke  . . . . . . . . . . . . . . . . .  . . . . . . . . . . . . .  1

I. Kapitel. Geschäftsanfänge  . . . . . . . . . . . . . . . . .  . . . . . . . . . . . 25

II. Kapitel. Was ich vom Geschäft erlernte  . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

III. Kapitel. Das eigentliche Geschäft beginnt . . . . . . . . . . . . . . . 54

IV. Kapitel. Das Geheimnis der Produktion und des Dienens . . . 74

V. Kapitel. Die eigentliche Produktion beginnt  . . . . . . . . . . . . . . 89

VI. Kapitel. Maschinen und Menschen  . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  . 106

VII. Kapitel. Der Terror der Maschine  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  120

VIII. Kapitel. Löhne  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

IX. Kapitel. Warum nicht immer  gute Geschäfte machen?. . . . .153

X. Kapitel. Wie billig lassen sich Waren herstellen? . . . . . . . . . . 165

XI. Kapitel. Geld und Ware  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

XII. Kapitel. Geld — Herr oder Knecht?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198

XIII. Kapitel. Warum arm sein?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .215

XIV. Kapitel. Der Schlepper und elektrisch

betriebene Landwirtschaft  . . . . . . . . . . . . . . . . . .228

XV. Kapitel. Warum Wohltätigkeit?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242

XVI. Kapitel. Die Eisenbahnen  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260

XVII. Kapitel. Von allem Möglichen  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  274

XVIII. Kapitel. Demokratie und Industrie  . . . . . . . . . . . . . . . . . .  296

XIX. Kapitel. Von künftigen Dingen  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312

VI

VI. KAPITEL

MASCHINEN UND MENSCHEN 

Das größte Übel und Hindernis, das es bei einem Arbeitszusammenschluß einer großen Anzahl Menschen zu bekämpfen gilt, sind ein Übermaß von Organisation und die daraus resultierende Yerzopfung. Für mein Gefühl gibt es keine gefährlichere Veranlagung als die des sogenannten, Organisationsgenies“ . Gewöhnlich führt sie zu der Erschaffung eines riesigen Schemas, das nach Art der Familienstammbäume Verzweigung und Verästelung der Autorität bis in ihre letzten Glieder darstellt. Der ganze Stamm ist mit hübschen runden Beeren behangen, die sämtlich den Namen einer Persönlichkeit oder eines Amtes führen. Jeder hat einen Titel und gewisse Funktionen zu versehen, die sich streng auf Umfang und Wirkungskreis seiner Beere beschränken.

Will ein Gruppenführer das Ohr seines Direktors erreichen, so führt sein Weg über den Unterwerkführer, den Werkführer, Abteilungsvorsteher und über sämtliche Hilfsdirektoren. Bis er seinen Mann erreicht, gehört das, was er hat sagen wollen, aller Wahrscheinlichkeit nach bereits der Geschichte an. Sechs Wochen vergehen, bis die Eingabe eines Beamten aus der Beere unten links in der Ecke des großen Autoritätsstammbaumes zu dem Vorsitzenden oder Präsidenten des Aufsichtsrates gelangt. Ist sie aber glücklich bis zu diesem Gewaltigen vorgedrungen, so hat ihr Umfang sich lawinenartig durch einen Berg Kritiken, Vorschläge und Kommentare vergrößert. Nur selten gelangt eine Sache zur „offiziellen Begutachtung“, bevor nicht bereits der eigentliche Zeitpunkt zu ihrer Durchführung verstrichen ist. Die Akten wandern von Hand zu Hand, und jeder sucht die Verantwortung auf seinen Nebenmann abzuschieben, — nach dem bequemen Grundsatz, daß zwei Köpfe besser sind als einer.

107

Nach meiner Meinung ist ein Unternehmen aber keine Maschine. Es stellt vielmehr eine Arbeitsgemeinschaft von Menschen dar, deren Aufgabe, wie gesagt, die Arbeit und nicht das Wechseln von Briefen ist. Die eine Abteilung braucht durchaus nicht zu wissen, was in der anderen vorgeht. Wer sich ernsthaft um seine Arbeit kümmert, wird gar nicht die Zeit finden, andere Arbeit zu verrichten. Sache der leitenden Persönlichkeiten, die den ganzen Arbeitsplan entwerfen, ist es, darauf zu achten, daß sämtliche Abteilungen folgerichtig auf ein gemeinsames Ziel hin arbeiten. Versammlungen zur Herbeiführung eines guten Einvernehmens zwischen den einzelnen Persönlichkeiten oder Abteilungen sind gänzlich überflüssig. Um Hand in Hand zu arbeiten, braucht man sich nicht zu lieben. Allzuviel Kameradschaftlichkeit kann sogar von Übel sein, wenn sie dazu führt, daß der eine die Fehler des andern zu decken sucht. Das ist dann für beide Teile schlecht.

Wenn wir arbeiten, müssen wir es ernsthaft tun; genießen wir, dann gleichfalls in vollen Zügen. Es hat keinen Zweck, das eine mit dem anderen zu verquicken. Das alleinige Ziel sollte sein, gute Arbeit zu leisten und dafür gut bezahlt zu werden. Ist die Arbeit erledigt, dann ist es Zeit für Vergnügungen. So kommt es, daß die Ford-Fabriken und Unternehmungen keine Organisation, keine Posten mit besonderen Verpflichtungen, kein ausgebildetes Autoritätssystem, nur sehr wenige Titel und keinerlei Konferenzen kennen. Wir haben nur so viel Bureauangestellte, als unbedingt erforderlich sind; Akten irgendwelcher Art gibt es nicht, folglich auch keinen Zopf.

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