Henry Ford — Teil 6: Die eigentliche Produktion beginnt

[Die Autobiographie von Henry Ford die Gründung und Bau der Ford Motor Company sowie seine Unternehmensphilosophie beschreiben. Ford war einer der weltweit größten Industriellen, Geschäftsleute, Unternehmer und Visionäre. Er führte das Fließband, Kurzarbeit, führte eine hohe Mindestlöhne, die Fünf-Tage-Woche, usw., zu Beginn des 20. Jahrhunderts. Ford war stark von Adolf Hitler, die treibende Kraft hinter dem Nationalsozialismus zu bewundern. Im Gegenzug wurde Ford ein Bewunderer von Hitler und sein Verständnis für die Bedrohung der Welt mit dem internationalen Judentum konfrontiert zu gleichen Teilen getragen. — KATANA]

Henry Ford - Mein Leben Und Werk - Cover

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Mein Leben und Werk

 

Henry Ford

 

 

Teil 6 

 

Henry Ford - Mein Leben Und Werk - Portrait

 

 HENRY FORD

MEIN LEBEN UND WERK

EINZIG AUTORISIERTE DEUTSCHE AUSGABE

VON

CURT UND MARGUERITE THESING

ACHTZEHNTE AUFLAGE

PAUL LIST VERLAG LEIPZIG

DRUCK VON HESSE & BECKER, LEIPZIG

1923

 

 

INHALT

Seite

 

Vorwort des Herausgebers  . . . . . . . . . . . . . . . . .  . . . . . . . . . . . . . . . VI

Einleitung Mein Leitgedanke  . . . . . . . . . . . . . . . . .  . . . . . . . . . . . . .  1

I. Kapitel. Geschäftsanfänge  . . . . . . . . . . . . . . . . .  . . . . . . . . . . . 25

II. Kapitel. Was ich vom Geschäft erlernte  . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

III. Kapitel. Das eigentliche Geschäft beginnt . . . . . . . . . . . . . . . 54

IV. Kapitel. Das Geheimnis der Produktion und des Dienens . . . 74

V. Kapitel. Die eigentliche Produktion beginnt  . . . . . . . . . . . . . . 89

VI. Kapitel. Maschinen und Menschen  . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  . 106

VII. Kapitel. Der Terror der Maschine  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  120

VIII. Kapitel. Löhne  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

IX. Kapitel. Warum nicht immer  gute Geschäfte machen?. . . . .153

X. Kapitel. Wie billig lassen sich Waren herstellen? . . . . . . . . . . 165

XI. Kapitel. Geld und Ware  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

XII. Kapitel. Geld — Herr oder Knecht?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198

XIII. Kapitel. Warum arm sein?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .215

XIV. Kapitel. Der Schlepper und elektrisch

betriebene Landwirtschaft  . . . . . . . . . . . . . . . . . .228

XV. Kapitel. Warum Wohltätigkeit?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242

XVI. Kapitel. Die Eisenbahnen  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260

XVII. Kapitel. Von allem Möglichen  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  274

XVIII. Kapitel. Demokratie und Industrie  . . . . . . . . . . . . . . . . . .  296

XIX. Kapitel. Von künftigen Dingen  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312

VI

 

 

V. KAPITEL

 

 

DIE EIGENTLICHE 

 

 

PRODUKTION BEGINNT

 

 

 

 

Gäbe es ein Mittel, um zehn Prozent Zeit zu sparen oder die Resultate um zehn Prozent zu erhöhen, so bedeutete die Nichtanwendung dieses Mittels eine zehnprozentige Steuer (auf alle Produktion). Ist die Zeit eines Menschen, sagen wir, fünfzig Cent die Stunde wert, so bedeutet eine zehnprozentige Zeitersparnis einen Mehrverdienst von fünf Cent. Wäre es dem Besitzer eines Wolkenkratzers möglich, sein Einkommen um zehn Prozent zu erhöhen, er würde bereitwillig die Hälfte dieser Mehreinnahme hergeben, um das Mittel zu erfahren. Weswegen baute er sich einen Wolkenkratzer? Weil wissenschaftlich bewiesen worden ist, daß bestimmte Baumaterialien auf eine bestimmte Weise angewendet eine bestimmte Raumersparnis erzielen und den Mietzins erhöhen. Ein dreißigstöckiges Gebäude erfordert nicht mehr Grund und Boden als ein fünfstöckiges. Das Festhalten an der altmodischen Bauart kostet dem Besitzer des fünfstöckigen Baues das Jahreseinkommen von fünfundzwanzig Stockwerken.

Man erspare zwölftausend Angestellten täglich zehn Schritte, und man hat eine Weg- und Kraftersparnis von 80 Kilometern erzielt.

Dies waren die Methoden, nach denen die Produktion meines Unternehmens eingerichtet wurde. Alles ergab sich’ fast von selbst. Anfänglich versuchten wir, gelernte Arbeiter anzustellen. Als es notwendig wurde, die Produktion zu erhöhen, stellte es sich heraus, daß nicht genug Maschinenschlosser aufzutreiben waren; es zeigte sich auch bald, daß wir gar keine gelernten Arbeiter dazu brauchten, und hieraus erwuchs ein Prinzip, das ich hernach noch ausführlich zu schildern gedenke.

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Es versteht sich von selbst, daß die Mehrzahl der Bevölkerung der Erde außerstande ist, sich auf geistigem Wege — selbst wenn sie die physischen Voraussetzungen besäße — einen überdurchschnittsmäßigen Lebensunterhalt zu verdienen. Das heißt, sie ist außerstande, durch ihrer Hände Arbeit eine genügende Warenmenge zu produzieren, um den Bedarf der Welt zu decken, und ihre selbstgeschaffenen Produkte gegen die von ihnen benötigten Waren auszutauschen. Ich habe sagen hören, wir hätten der Arbeit das Können geraubt. Das stimmt nicht. Wir haben im Gegenteil das Können vermehrt. Wir haben erhöhtes Können in Entwürfe, Organisation und Werkzeuge hineingesteckt, und die Resultate dieses Könnens kommen dem ungelernten Arbeiter zugute. Das werde ich später des Näheren ausführen.

 

Henry Ford - My Life and Work - 1913 Experimenting with mounting body on Model T chassis

 

[Bild] 1913. Das Experimentieren mit Montagekörper am Modell T-Chassis. Ford getestet verschiedenen Montagemethoden, die Verfahren vor der Installation der Anlage permanent zu optimieren. Die eigentliche Montagelinie verwendet einen Laufkran, um den Körper zu montieren.

Wir müssen die Ungleichheit der menschlichen Begabung als Voraussetzung anerkennen. Wenn jede Verrichtung unseres Betriebes Können erforderte, wäre unser Betrieb niemals zustande gekommen. Geschulte Arbeiter hätten sich in den Mengen, wie wir sie dann benötigt hätten, nicht in hundert Jahren heranziehen lassen. Zwei Millionen gelernter Arbeiter wären außerstande, mit der Hand auch nur annähernd unsere tägliche Produktionsmenge zu schaffen. Keiner vermöchte außerdem eine Million Mann zu dirigieren. Wichtiger aber noch ist die Tatsache, daß die Produkte dieser Millionen isolierter Hände sich nie und nimmer zu einem der Kaufkraft entsprechenden Preise herstellen lassen würden. Aber selbst wenn es möglich wäre, eine derartigem Massenanhäufung sich vorzustellen und eine richtige Anleitung und Zusammenarbeit zu erzielen, so bedenke man das Areal, das zu ihrer Aufnahme erforderlich wäre! Wie groß wäre allein die Anzahl, die nicht mit produktiver Arbeit, sondern ausschließlich damit beschäftigt wäre, die Produkte der anderen von einer Stelle zur andern zu schaffen?

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Ich sehe keine Möglichkeit, unter solchen Verhältnissen den Betreffenden mehr als 10 bis 20 Cent Tageslohn zu zahlen — denn natürlich ist es in Wirklichkeit nicht der Arbeitgeber, der die Löhne zahlt. Er hat nur das Geld zu verwalten. Das Produkt bezahlt die Löhne, und die Leitung organisiert die Produktion so, daß das Produkt dazu imstande ist.

 

Henry Ford - My Life and Work - Mounting engines at Highland Park, 1913

 

[Bild] Einbaumotoren in Highland Park, 1913. Beachten Sie, wie die Hinterräder (die an der Achse und Differential verbunden sind, und damit fixiert) auf 3 Rollenwagen, so kann das Auto von Hand entlang der Linie bewegt werden kann.

Die wirklich ökonomischen Herstellungsverfahren stellten sich durchaus nicht alle zugleich ein. Sie ergaben sich (ganz allmählich — so wie wir allmählich, im Laufe der Zeit, unsere Wagenteile selbst zu fabrizieren begonnen hatten. „Modell T“ war der erste Motor, den wir selbst herstellten. Die Hauptersparnis begann bei dem Zusammenbau der Teile und dehnte sich dann auch auf die übrigen Betriebsabteilungen aus, so daß wir heute zwar eine große Menge gelernter Mechaniker haben, diese aber keineswegs Automobile fabrizieren, — sie sind nur dazu da, den andern die Produktion zu erleichtern.

 

Henry Ford - My Life and Work - Integrated Moving Assembly Line

 

[Bild] Integrated Fließband: Die Fließmontage wurde Betriebs im Highland Park Plant in 1913. Dank diesem und vielen anderen Innovationen, die Zeit, die, um ein T-Modell zu bauen fiel von bis zu 14 Stunden bis etwa 1,5 Stunden. Highland Park 1913 Bild zeigt Kraftstofftanks, die auf dem Chassis montiert.

Unsere gelernten Arbeiter und Angestellten sind die Werkzeugmacher, die Prüfstand Arbeiter, die Mechaniker und die Modellschreiner. Sie können es mit jedem Arbeiter auf der Welt aufnehmen, — ja, sie sind viel zu gut, um ihre Zeit an Dinge zu vergeuden, die mit Hilfe der von ihnen gefertigten Maschinen besser verrichtet werden. Die große Masse der bei uns angestellten Arbeiter ist ungeschult; sie lernen ihre Aufgabe innerhalb weniger Stunden oder Tage. Haben sie sie nicht innerhalb dieser Zeit begriffen, so können wir sie nicht gebrauchen. Viele von ihnen sind Ausländer; alles, was wir von ihnen verlangen, ehe sie angestellt werden, ist, daß sie physisch imstande sind, so viel Arbeit zu leisten, um den Raum, den sie in der Fabrik beanspruchen, zu bezahlen. Sie brauchen nicht besonders kräftig zu sein. Wir haben zwar Arbeiten, die große Anforderungen an die Körperkraft stellen, — obgleich ihre Zahl rapide abnimmt, — wir haben aber auch Arbeiten, die keinerlei Kraft erfordern, — Arbeiten, die, was Körperkraft anbelangt, von einem dreijährigen Kinde verrichtet werden könnten.

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Es ist unmöglich, ohne sich auf die verschiedenen technischen Prozesse ausführlich einzulassen, den ganzen Werdegang der Industrie Schritt für Schritt zu verfolgen und zu zeigen, wie alles gekommen ist. Ich weiß nicht einmal, ob es überhaupt möglich ist, da täglich Neues geschieht, und niemand allem zu folgen vermag. Ich greife ganz willkürlich einige Neuerungen heraus. Aua ihnen mag man ungefähr ersehen, was sich begeben wird, wenn die Welt auf eine richtige Produktionsbasis gestellt ist, und wieviel teurer wir die Dinge bezahlen, als es eigentlich der Fall sein sollte, wieviel niedriger die Löhne sind, als sie es sein dürften — und wie ungeheuer das Gebiet ist, das es noch zu erforschen gilt. Die Ford-Gesellschaft hat bisher nur ein minimales Terrain erobert.

Ein Fordwagen besteht aus rund 5000 Teilen — Schrauben, Muttern usw. mitgerechnet. Einige sind ziemlich umfangreich, andere hingegen nicht größer als Uhrteilchen. Bei den ersten Wagen, die wir zusammensetzten, fingen wir an, den Wagen an einem beliebigen Teil am Fußboden zusammenzusetzen, und die Arbeiter schafften die dazu erforderlichen Teile in der Reihenfolge zur Stelle, in der sie verlangt wurden, — ganz so wie man ein Haus baut. Als wir anfingen, Teile herzustellen, ergab es sich ganz von selbst, daß man für jeden Teil eine bestimmte Fabrikabteilung einrichtete, meist machte ein und derselbe Arbeiter sämtliche Verrichtungen, die zur Herstellung eines kleinen Teiles erforderlich waren. Das rasche Wachstum und Tempo der Produktion machte jedoch sehr bald das Ersinnen neuer Arbeitspläne erforderlich, um zu vermeiden, daß die verschiedenen Arbeiter übereinander stolperten. Der ungelernte; Arbeiter verwendet mehr Zeit mit Suchen und Heranholen von Material und Werkzeugen als mit Arbeit und erhält dafür geringen Lohn, da das Spazierengehen bisher immer noch nicht sonderlich hoch bezahlt wird.

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Der erste Fortschritt in der Montage bestand darin, daß wir die Arbeit zu den Arbeitern hinschafften, statt umgekehrt. Heute befolgen wir zwei große allgemeine Prinzipien bei sämtlichen Verrichtungen — einen Arbeiter, wenn irgend möglich, niemals mehr als nur einen Schritt tun zu lassen und nirgends zu dulden, daß er sich bei der Arbeit nach den Seiten oder vornüber zu bücken braucht.

Die bei der Montage befolgten Grundregeln lauten:

1. Ordne Werkzeuge wie Arbeiter in der Reihenfolge der bevorstehenden Verrichtungen, so daß jeder Teil während des Prozesses der Zusammensetzung einen möglichst geringen V\ eg zurückzulegen hat.

2. Bediene dich der Gleitbahnen oder anderer Transportmittel, damit der Arbeiter nach vollendeter Verrichtung den Teil, an dem er gearbeitet hat, stets an dem gleichen Fleck — der sich selbstverständlich an der handlichsten Stelle befinden muß — niederlegen kann. Wenn möglich, nutze die Schwerkraft aus, um den betreffenden Teil dem nächsten Arbeiter zuzuführen.

3. Bediene dich der Montagebahnen, um die zusammenzusetzenden Teile in handlichen Zwischenräumen an- und abfahren zu lassen.

Das Nettoresultat aus der Befolgung dieser Grundregeln ist eine Verminderung der Ansprüche an die Denktätigkeit des Arbeitenden und eine Reduzierung seiner Bewegungen auf das Mindestmaß, Nach Möglichkeit hat er ein und dieselbe Sache mit nur ein und derselben Bewegung zu verrichten.

Die Montage des Chassis ist vom Standpunkt des Laien aus betrachtet wohl der interessanteste und auch bestbekannte Vorgang. Es gab eine Zeit, in der er einen überaus wichtigen Prozeß darstellte. Heute laden wir die einzelnen Teile genau an den Verteilungsstellen ab.

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Ungefähr am 1. April 1913 machten wir unsern ersten Versuch mit einer Montagebahn. Es war bei der Zusammensetzung der Schwungradmagneten. Alle Versuche werden bei uns erst im kleinen xMaßstabe angestellt. Wenn wir ein besseres Arbeitsverfahren gefunden haben, tragen wir kein Bedenken, selbst grundlegende Veränderungen vorzunehmen, wir müssen uns nur vorher restlos überzeugt haben, daß die neue Methode auch wirklich die bessere ist, ehe wir zu weitgehenden Umänderungen schreiten.

Ich glaube, es war die erste bewegliche Montagebahn, die je eingerichtet wurde. Im Prinzip ähnelte sie den Schiebebahnen, deren sich die Chikagoer Fleischpacker bei der Zerlegung der Rinder bedienen. Früher, als der ganze Herstellungsprozeß bei uns noch in den Händen eines einzigen Arbeiters ruhte, war der Betreffende imstande, fünfunddreißig bis vierzig Magnete in einem neunstündigen Arbeitstag fertigzustellen, d. h. er brauchte ungefähr zwanzig Minuten pro Stück.

 

Henry Ford - My Life and Work - Ford’s magneto assembly line in 1913.

[Bild] Fords magneto Montagelinie im Jahr 1913.

Später wurde seine Arbeit in neunundzwanzig verschiedene Einzelleistungen zerlegt und die Zeit für die Zusammenstellung dadurch auf 13 Minuten, 10 Sekunden herabgedrückt. Im Jahre 1914 brachten wir die Bahn 20 Zentimeter höher an, dadurch wurde die Zeit auf sieben Minuten vermindert. Weitere Versuche über das Tempo der zu leistenden Arbeit setzte die Montagezeit.’inf fünf Minuten herab. Kurz ausgedrückt ist das Ergebnis folgendes: mit Hilfe wissenschaftlicher Experimente ist ein Arbeiter heute imstande, das Vierfache von dem zu leisten, was er vor noch verhältnismäßig sehr wenigen Jahren zu leisten vermochte. Die früher gleichfalls von nur einem Arbeiter verrichtete Zusammensetzung des Motors zerfällt heute in achtundvierzig Einzelarbeitsgänge — und die betreffenden Arbeiter leisten das Dreifache von dem, was früher geleistet wurde. Bald versuchten wir dasselbe auch bei dem Chassis.

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Die höchste Leistung, die wir bei stationärer Chassismontage erreichten, belief sich durchschnittlich auf zwölf Stunden, acht Minuten pro Chassis. Wir machten den Versuch, das Chassis mit Winde und Seil über eine 75 Meier lange Strecke ziehen zu lassen. Sechs Monteure rückten mit ihm weiter vor und sammelten die neben dieser Strecke aufgestellten Teile im Vorübergehen auf. Dieses unvollkommene Experiment drückte bereits die Zeit auf fünf Stunden, fünfzig Minuten pro Chassis herab. Anfang 1914 legten wir die Sammelbahn höher. Wir hatten inzwischen das Prinzip der aufrechten Arbeitstellung eingeführt. Die eine Bahn befand sich 68 Zentimeter, die andere 62 Zentimeter über dem Erdboden, um sie der Größe der verschiedenen Arbeitskolonnen anzupassen. Das Heraufrücken der Arbeitsebene in Armhöhe und eine weitere Aufteilung der Arbeitsverrichtungen, so daß jeder Mann immer weniger Handgriffe zu machen hatte, reduzierte die Arbeitszeit auf eine Stunde, 33 Minuten pro Chassis. Damals wurde lediglich das Chassis in Serienarbeit zusammengesetzt. Die Aufmontierung des Oberteils erfolgte in der, John R-Street“ — der berühmten Straße, die unsere Highland Park-Fabrikanlagen durchquert. Heute wird das ganze Auto nach dem gleichen Prinzip zusammengestellt.

Man glaube ja nicht, daß dies alles sich so rasch und einfach vollzog, wie es sich anhört. Das Zeittempo der Arbeit mußte zuerst sorgfältig ermittelt werden, ‘ — bei dem Schwungradmagneten hatten wir anfangs eine Gleitgeschwindigkeit von 1, 5 Meter in der Minute. Das war zu schnell. Dann versuchten wir es mit 45 Zentimeter in der Minute. Das war wieder zu langsam. Schließlich setzten wir das Tempo auf 1, 1 Meter in der Minute fest. Die ernste Bedingung ist, daß kein Arbeiter in seiner Arbeit überstürzt werden darf, — jede erforderliche Sekunde wird ihm zugestanden, keine einzige darüber hinaus. Nachdem der überraschende Erfolg der Chassismontage uns veranlaßt hatte, unser ganzes Produktionsverfahren umzuorganisieren und in der ganzen Montageabteilung die mechanisch betriebenen Arbeitsbahnen einzuführen, haben wir für jede einzelne Montagearbeit das angemessene Arbeitstempo herausgefunden.

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Die Chassismontagebahn z. B. bewegt sich 1, 8 Meter in der Minute, die Vorderachsenmontagebahn 3, 75 Meter in der Minute. Bei der Chassismontage sind fünfundvierzig verschiedene Operationen zu verrichten und eine entsprechende Anzahl von Stationen vorhanden. Die erste Arbeitsgruppe befestigt vier Schutzbleche an das Chassisgerüst; der Motor erscheint auf der zehnten Station und so weiter. Einige Arbeiter verrichten nur ein oder zwei kleine Handgriffe, andere wieder mehr. Der Arbeiter, dem es obliegt, einen Teil anzubringen, befestigt ihn nicht — der betreffende Teil ist vielleicht erst nach mehreren Operationen befestigt. Der Mann, der den Bolzen eintreibt, setzt nicht gleichzeitig die Schraubenmutter auf; wer die Mutter aufbringt, schraubt sie nicht fest. Bei Verrichtung Nr. 34 erhält der jungfräuliche Motor sein Benzin, nachdem er zuvor geölt worden ist; bei Verrichtung Nr. 44 wird der Kühler mit Wasser gefüllt, und bei Verrichtung Nr. 45 fährt der fertige Wagen auf John R-Street hinaus.

Genau die gleichen Methoden wurden selbstverständlich auch bei der Motorzusammensetzung durchgeführt. Im Oktober 1913 erforderte die Zusammensetzung eines Motors 9 9/10 Arbeitsstunden; sechs Monate später war die Zeit durch das System der gleitenden Montagebahnen auf 5 14/15 Arbeitsstunden gesunken. In unserer Fabrik ist jeder einzelne Arbeitsteil in Bewegung; entweder gleitet er an großen, über Manneshöhe befestigten Ketten in genauer Reihenfolge zur Montage, oder er bewegt sich auf Rollbahnen oder durch die Schwerkraft fort. Ausschlaggebend Ist die Tatsache, daß es, außer bei den Rohmaterialien, kein Heben und Schleppen gibt. Die Rohmaterialien werden auf Loren oder Schleppen durch teilweise abmontierte Fordchassis, die so beweglich und flink sind, daß sie ohne Schwierigkeit in den Gängen hin und her gleiten, dorthin geschafft, wo sie benötigt werden. Kein Arbeiter hat irgend etwas zu schleppen oder zu heben. Dazu haben wir eine Abteilung für sich — die Transportabteilung.

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Henry Ford - My Life and Work - Motor assembly at Highland Park, 1914

[Bild] Motormontage bei Highland Park 1914.

Wir begannen damit, das ganze Automobil in einer einzigen Fabrik zusammenzusetzen. Dann fingen wir an, die einzelnen Teile selbst zu fabrizieren, und sofort richteten wir Abteilungen ein, von denen jede nur einen einzigen Teil herausbrachte. So wie unser Betrieb heute organisiert ist, fabriziert jede Abteilung nur einen bestimmten Teil oder stellt ihn zusammen. Jede Abteilung ist eine kleine Fabrik für sich. Der Teil wird ihr als Rohmaterial oder als Gußform zugeführt, geht durch eine Reihe von Maschinen oder durch die Warmbehandlung oder durch sonst eine Spezialabteilung hindurch und verläßt die Abteilung als fertiges Produkt. Daß wir zu Beginn unserer Produktion die verschiedenen Abteilungen räumlich aneinander rückten, geschah nur, um den Transport zu erleichtern. Ich ahnte nicht, daß eine so streng durchgeführte vielfältige Teilung möglich war; aber mit der wachsenden Produktion und den vermehrten Abteilungen hörten wir auf Automobile zu produzieren und wurden eine Fabrik zur Herstellung von Automobilteilen. Dann machten wir wieder eine neue Entdeckung: nämlich daß sämtliche Teile durchaus nicht in ein und derselben Fabrik hergestellt zu werden brauchten. In Wahrheit war es ja gar keine Entdeckung — eigentlich hatte ich mich nur im Kreise bewegt und war zu meinem Ausgangspunkt zurückgekehrt, als ich die Motoren und wohl 90 % der verschienen Teile noch kaufte. Als wir anfingen, die Teile selbst zu fabrizieren, erschien es uns selbstverständlich, daß alle in einer Fabrik hergestellt werden müßten — als wäre es ein besonderer Vorzug, wenn der ganze Wagen unter ein und demselben Dach entstände. Jetzt sind wir zu einer ganz abweichenden Anschauung gelangt. Sollte es in Zukunft erforderlich sein, noch andere große Fabriken zu bauen, so wird das nur geschehen, weil die einzelnen Teile in so ungeheuren Mengen hergestellt werden müssen, daß dazu ein ganz großer Maßstab gehört.

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Ich hoffe, daß sich im Laufe der Zeit die große Highland Park -Fabrik nur noch auf zwei verschiedene Tätigkeiten beschränken wird. Das Gießen der Teile wird heute bereits in der River Rouge-Fabrik besorgt. Wir sind also auf dem besten Wege dorthin zurückzukehren, von wo wir ausgegangen sind — mit dem einzigen Unterschied, daß wir heute statt wie ehedem von auswärts Teile zu beziehen, diese Teile selbst auswärts herstellen.

Eine derartige Entwicklung berechtigt zu den weittragendsten Schlüssen. Sie bedeutet, wie ich in einem späteren Kapitel noch zeigen werde, daß eine in hohem Grade genormte, differenzierte Industrie sich keineswegs in einer einzigen großen Fabrikanlage zu konzentrieren und die damit verbundenen Transport- und Raumschwierigkeiten in Kauf zu nehmen braucht. Eintausend bis fünftausend Arbeiter sollten von rechtswegen das Maximum sein, das ein Fabrikbetrieb benötigt. Damit würde das schwierige Problem, die Arbeiter zu den Arbeitsstätten hin- und wieder wegzuschaffen, ganz fortfallen. Es gäbe keine übervölkerten Arbeiterquartiere und andere unnatürliche Behausungen mehr, die heute eine unvermeidliche Folge eines Riesenbetriebes sind, um eine große Menge von Arbeitern in angemessener Nähe unterzubringen.

Highland Park hat jetzt fünfhundert Abteilungen. Die Piquetie-Fabrik umfaßt nur achtzehn Abteilungen; früher hatten wir in Highland Park nur hundertachtzig. Hieraus geht am klarsten hervor, wie weit wir in der Produktion der einzelnen Teile fortgeschritten sind.

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Es vergeht kaum eine Woche, daß nicht irgendein Fortschritt an den Maschinen oder in dem Produktionsverfahren gemeldet wird, mitunter sogar in direktem Gegensatz zu den landläufigen, besten Fabrikationsmethoden“ . Ich erinnere mich zum Beispiel, daß wir den Besitzer einer Maschinenfabrik herbeiriefen, um mit ihm über den Bau einer Sondermaschine zu beraten. Die Maschine sollte zweihundert Stück in der Stunde herausbringen.

„Das muß ein Irrtum sein, “ erklärte der Maschinenfabrikant, „Sie meinen zweihundert Stück pro Tag — es gibt keine Maschine, die zweihundert in der Stunde leisten kann.“

Der Beamte unserer Gesellschaft schickte nach dem Ingenieur, der die Maschine konstruiert hatte und setzte ihm seine Wünsche auseinander.

„Schön, und was noch?”

„Völlig ausgeschlossen, ” meinte der Maschinenfabrikant eanergisch, „es gibt keine Maschine, die das leistet — ganz unmöglich.“

„Unmöglich?“ rief der Ingenieur, „wenn Sie mich in das erste Stockwerk begleiten wollen, will ich sie Ihnen in vollem Betrieb zeigen; wir haben eine selbst gebaut, um zu sehen, ob es zu machen sei, und jetzt wollen wir mehr von der Sorte haben.“

Es gibt in unserm Betriebe kein besonderes Verzeichnis der Experimente. Die Vorarbeiter und Aufseher erinnern sich des Geleisteten. Ist eine bestimmte Methode schon früher einmal vergeblich ausprobiert worden, so wird sich jemand daran erinnern können — mir liegt nichts daran, daß die Leute sich auf das berufen, was ein anderer ausprobiert hat, sonst hätten wir bald eine Menge Dinge zusammen, die sich angeblich nicht ausführen lassen. Das ist der Nachteil allzu gewissenhafter schriftlicher Aufzeichnungen, — es ist keineswegs logisch, daß ein Experiment jedesmal mißlingen muß, nur weil es das erstemal, von einer bestimmten Person auf eine bestimmte Weise ausgeführt, mißlang.

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Es hieß, daß Grauguß sich nicht nach unserer langen Kettenmethode gießen lasse, und ich glaube, es lagen sogar eine ganze Reihe von mißlungenen Experimenten vor. Trotzdem tun wir es heute. Der Betreffende, dem es endlich glückte, wußte entweder nichts von den bisherigen Ergebnissen oder er beachtete sie nicht. Ebenso erklärte man uns, es sei gänzlich unmöglich, das heiße Eisen direkt von den Schmelzöfen in die Formen zu gießen. Gewöhnlich läßt man das Eisen erst in Mulden fließen, wo es erkaltet, und schmilzt es vor dem Gießen noch einmal zusammen. In der River Rouge-Fabrik jedoch gießen wir direkt aus den Kupolöfen, die wiederum mit Hochofeneisen gefüllt werden.

Bei uns gibt es keine sogenannten, Experten“ . Ja wir haben uns gezwungen gesehen, alle zu entlassen, die sich einbilden, Experten zu sein — denn keiner, der seine Arbeit wirklich kennt, wird sich einreden, daß er sie von Grund auf beherrscht. Wer eine Arbeit gut kennt, sieht so genau die Fehler und Verbesserungsmöglichkeiten, daß er unentwegt vorwärts streben und gar keine Zeit dazu haben wird, an seine Tüchtigkeit zu denken. Dieses ständige Vorwärtsstreben und -denken erzeugt Glauben und Selbstvertrauen, so daß man allmählich nichts für unmöglich hält. Hat man sich jedoch dem, Exper“ glauben hingegeben, so gibt es manches, was undurchführbar erscheint.

Ich weigere mich glatt, irgend etwas für unmöglich zu halten. Ich finde nicht, daß es auf der Welt einen Menschen gibt, der genug von irgendeiner Sache weiß, um mit Sicherheit ihre Möglichkeit oder Unmöglichkeit zu behaupten. Die richtige Art von Erfahrung, die richtige Art technischer Ausbildung müßten von rechtswegen den Gesichtskreis erweitern und die Zahl der Unmöglichkeiten einschränken. Leider ist das aber durchaus nicht der Fall.

In den meisten Fällen dienen technische Ausbildung und sogenannte Erfahrung nur dazu, eine Folge mißglückter Versuche aufzuzeichnen. Statt derartige Fehlschläge als das zu werten, was sie sind, werden sie zu Fesseln des Fortschritts. Es braucht nur einer zu kommen, sich für eine Autorität zu erklären und zu behaupten, dieses oder jenes sei undurchführbar, sofort wird der Chor gedankenloser Anhänger wiederholen:, Es ist undurchführbar.“

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Zum Beispiel das Gießen! Bei Gußarbeiten wurde von jeher viel Material verschwendet, außerdem ist das Verfahren so alt, daß eine Unmenge Traditionen daran hängen. Die Folge ist, daß Verbesserungen sich nur sehr schwer durchsetzen lassen. Eine Autorität erklärte, — bevor wir meines Wissens mit unsern Versuchen begonnen hatten, — wer da behaupte, die Kosten des Gießverfahrens innerhalb eines halben Jahres herabsetzen zu können, sei ein Schwindler.

Unsere Gießerei war so ziemlich wie alle anderen Gießereien. Als wir 1910 unsere ersten „Modell T“ – Zylinder gössen, wurde alles mit der Hand gearbeitet. Schaufeln und Schubkarren waren in Fülle vorhanden. Es gab gelernte und ungelernte Arbeit zu verrichten; wir hatten unsere Former und unsere Arbeiter. Heute verfügen wir über 5% gründlich geschulter Kernmacher und Gießer, die übrigen 95% sind ungelernt, oder, um genauer zu sein, sie müssen einen einzigen Handgriff lernen, den auch der Dümmste sich in zwei Tagen aneignen kann. Das Gießen geschieht ausnahmslos mit Maschinen. Jeder Teil, der gegossen werden muß, hat seine Einheit oder Einheitsgruppe — je nach der im Produktionsplan vorgesehenen Zahl. Die dazu erforderlichen Einrichtungen sind dem betreffenden Guß angepaßt; die zu der Einheit gehörigen Arbeiter haben daher nur einen, sich ständig wiederholenden Handgriff zu versehen. Eine Einheit besteht aus einer zu Häupten befestigten Schwebebahn, an der in bestimmten Zwischenräumen kleine Plattformen für die Gießformen angebracht sind. Ohne mich auf technische Details einzulassen, will ich noch bemerken, daß die Herstellung der Formen und der Kerne sowie das Abdichten geschieht, während sich die Arbeit auf den Plattformen weiter bewegt.

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Das flüssige Gut wird wieder an einer anderen Stelle eingegossen, während die Arbeit weiter gleitet, und bis die Form mit dem gegossenen Metall die Endstation erreicht hat, ist es genügend abgekühlt, um auf automatischem Wege zur Putzerei, maschinellen Bearbeitung und Montage weiterbefördert zu werden, indes die Plattform weitergleitet, um eine neue Ladung aufzunehmen.

Ein anderes Beispiel — die Montage der Kolbenstange. Selbst nach dem alten System nahm der Vorgang nur drei Minuten in Anspruch — schien also gar keiner besonderen Beachtung wert. Es standen dafür zwei Bänke und insgesamt achtundzwanzig Mann zur Verfügung: in einem neunstündigen Arbeitstag setzten sie, alles in allem, 175 Kolbenstangen zusammen — das heißt, sie brauchten genau drei Minuten, fünf Sekunden pro Stück. Eine Kontrolle gab es nicht, und viele Kolbenstangen mußten von der Motormontage als unbrauchbar zurückgewiesen werden. Der ganze Vorgang ist überaus einfach. Der Arbeiter zog den Stift aus dem Kolben heraus, ölte ihn, schob die Stange an ihre Stelle und den Stift durch Stange und Kolben hindurch, zog die eine Schraube an und die andere auf, und die Sache war erledigt. Der Vorarbeiter unterzog den ganzen Vorgang einer genauen Untersuchung, vermochte aber nicht zu entdecken, weshalb er ganze drei Minuten beanspruchte. Er analysierte daher die verschiedenen Bewegungen mit einer Stoppuhr und fand, daß bei einem neunstündigen Arbeitstag vier Stunden mit dem Hinund Hergehen vergingen. Die Arbeiter gingen nicht etwa fort, aber sie mußten sich hin und her bewegen, um ihr Material heranzuholen und das fertige Stück beiseite zu schieben. Während des ganzen Vorganges hatte jeder Arbeiter acht verschiedene Handgriffe zu verrichten. Der Vorarbeiter entwarf einen neuen Plan, indem er den ganzen Vorgang in drei Verrichtungen zerlegte, brachte an der Bank einen Schlitten an, stellte drei Mann an jeder Seite auf und einen Aufseher an das eine Ende.

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Statt daß ein Mann sämtliche Handgriffe tat, verrichtete er jetzt nur den dritten Teil, — nur so viel, als möglich war, ohne sich hin und her zu bewegen. Die Arbeitsgruppe wurde von achtundzwanzig auf vierzehn Mann herabgesetzt. Die Rekordleistung der achtundzwanzig Mann waren 175 Stück pro Tag gewesen. Heute bringen sieben Mann bei achtstündiger Arbeitszeit 2600 Stück pro Tag heraus. Es erübrigt sich wohl, die Ersparnis auszurechnen!

Das Lackieren der Hinterachse war früher eine zeitraubende Arbeit. Die Achse wurde mit der Hand in einen Kübel voll Emaillelack getaucht, wozu verschiedene Handgriffe und zwei Mann erforderlich waren. Heute verrichtet ein einziger Mann die ganze Arbeit mit Hilfe einer besonderen, von uns erfundenen und gebauten Maschine. Er hat nichts weiter zu tun, als die Achse auf eine bewegliche Kette zu hängen, auf der sie bis zu dem Bottich weitergleitet. Zwei Hebel schieben Greifer über die am Bottich befestigten Zapfen, der Bottich wird 1, 8 Meter in die Höhe gehoben, die Achse taucht in den Lack, dann sinkt der Bottich wieder in die Tiefe, und die Achse wandert weiter in den Trockenofen. Die ganze Prozedur dauert genau i3 Sekunden.

Der Kühler ist eine komplizierte Angelegenheit und das Verlöten erforderte einige Geschicklichkeit. Er besteht aus fünfundneunzig Röhren, die mit der Hand einzupassen und zu verlöten eine langwierige Gedulds- und Geschicklichkeitsprobe war. Heute wird die ganze Arbeit von einer Maschine verrichtet, die in acht Stunden 1200 Radiatoren Hohlkörper herstellt; diese werden auf mechanischem Wege durch einen Ofen geführt und dort verlötet. Blechschmiede und geschulte Arbeitskräfte sind überflüssig geworden.

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Früher befestigten wir die Teile der Kurbelgehäuse an dem Gehäuse mittels Drucklufthämmer, die damals als die neueste Errungenschaft galten. Sechs Mann waren nötig, um die Hämmer zu halten und weiter sechs Mann für die Gehäuse, und der Lärm war unerträglich. Heute verrichtet eine von einem einzigen Mann bediente automatische Presse das Fünffache von dem, was diese zwölf Männer an einem Tage schafften.

In der Piquette-Fabrik mußte der Zylinder früher während des Gießvorganges eine Strecke von rund 1200 Meter zurücklegen; heute haben wir sie auf etwas über 90 Meter reduziert.

Kein Material wird bei uns mit der Hand bearbeitet, keine einzige Verrichtung mit der Hand betrieben. Ist es zu erreichen, daß eine Maschine selbsttätig arbeitet, so wird es durchgeführt. Von keinem einzigen Handgriff glauben wir, daß er nun endgültig auf die beste und billigste Art verrichtet wird. Dabei sind nur zehn Prozent unserer Handwerkszeuge Spezial Werkzeuge; der Rest besteht lediglich aus den üblichen Maschinen, die den betreffenden Verrichtungen angepaßt sind. Und alle Maschinen stehen dicht beieinander. Wir haben pro Quadratmeter Raum mehr Maschinen aufgestellt, als irgendeine andere Fabrik der Welt — jeder überflüssige Raum bedeutet eine unnötige Erhöhung der Produktionskosten. Wir wollen aber keine unnötige Teuerung. Trotzdem ist kein Platzmangel da — jeder hat so viel Platz, als er braucht, aber keinen darüber hinaus. Eine wachsende Verteilung und Differenzierung der Handgriffe, ständiger Fluß und Bewegung in der Arbeit — das ist das Wesen der wahren Produktion. Daneben darf nicht vergessen werden, daß sämtliche Teile so konstruiert sind, um die Herstellung möglichst zu vereinfachen. Und die Ersparnisse? Obgleich der Vergleich etwas hinkt, ist das Ergebnis doch verblüffend.

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Käme bei unserer gegenwärtigen Produktionsmenge die gleiche Zahl der Angestellten auf den Wagen wie 1913 — bei Gründung unseres Betriebes — dabei wurden diese Arbeitskräfte nur zu Montagezwecken verwandt — wir müßten heute über 200000 Arbeiter beschäftigen. Tatsächlich beträgt die Zahl der bei uns angestellten Arbeiter in der Zeit, da unsere Produktion mit 4000 Wagen pro Tag ihren Höhepunkt erreicht hatte, noch keine 50000 Mann!

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Version 1: Published Aug 4, 2015

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Knowledge is Power in Our Struggle for Racial Survival

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